Posted by William50 | Posted on 下午4:21 | Posted in
自我完善和自我提升，是救中小企之不二法門。如何完善和提升，則要對市場有一定的認識和掌握，才能擬出可行之策略，從正面或側面與競爭對手交鋒。
清末著名資產階級改良家鄭觀應首次將商業競爭稱為“商戰”。在他看來，商業競爭和戰爭之間具有共同的特徵。的確，無論是商戰還是兵戰都是一種博弈。戰爭堪稱世界上最嚴酷、最認真的策劃、組織和執行，商戰亦是如此。通覽幾千年的人類文明史，實際上人類一直從事的只有兩種活動，一是你死我活的戰爭，二是優勝劣汰的商戰。兩者雖然在形式上不同，一是訴諸武力，一是訴諸產品或服務，但它們有著同一目的，即力圖在高度不確定、激烈對抗的環境中佔據優勢，從而擊敗競爭對手，獲得最大的利益。
從古人的“治產如治兵”到今天的“商場如戰場”，千年一辭。說明兵戰與商戰這兩種競爭活動的確密不可分 ，尤其是兵家依法治軍，商家以法治業，彼此的興衰成敗都依賴於戰略的抉擇、群體的素質 、團隊的力量。將血與火的戰場和看不見硝煙的商場相互對照、類比，自然能更好地啟迪我們的思維。
人們通過戰爭來領悟商戰，由來已久，但從理論上較為系統地闡述軍事戰爭與市場競爭的共性、 揭示雙方如何互鑒、焊接兩者理論的專著，卻並不多見。喬治A．瓦斯康賽洛斯的《軍事戰略在管理中的妙用》一書恰恰實現了戰爭與商戰思維的完美對接。該書以軍事戰略理論和市場競爭戰略的雙重視野，博采精言粹語，廣集眾家之長，通過介紹軍事戰爭中的各種進攻和防禦戰略，對軍事戰爭和商業競爭進行比較，將兵戰與商戰中總結出來的經驗教訓分門別類，最終將軍事上的6種進攻戰略和8種防禦戰略應用於商業競爭中，形成14種簡練易懂的戰略 。無論置身怎樣的競爭態勢，你都可以在本書中找到基於你實際情況的制勝韜略。
談及每種戰略，喬治A．瓦斯康賽洛斯總是以歷史上經典戰役為開篇，歸納出制勝的戰略；然後利用商業競爭和軍事戰爭的相似性，把軍事戰略“嫁接”到商戰中，並列舉出相應的案例，使讀者更加深刻地領會每種戰略的含義 。
讀完此書，掩卷沉思。我不禁對中國市場上如火如荼的商戰有了另一種體悟。
近年，中國企業在與跨國公司之間的競爭中總體上處於劣勢，不少本土品牌日漸式微。徐工、雙匯、雪津、小護士等眾多曾經顯赫一時的品牌今天或風光不再、或銷聲匿跡。許多行業甚至呈現外資品牌一手遮天的態勢。究其原因，中國企業和跨國公司的最大差距並不在技術上，亦非在資本上，而是在戰略上。
孫子兵法雲：“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”跨國公司長於戰略規劃，擅長通過改變規則來 “破壞”平衡，而本土企業精於銷售、管道，卻忽視戰略，只寄望于通過成本領先、產品差異化等手段建立暫時的競爭優勢，如此比較，高下立判。這也是自主品牌不斷被外資品牌掠奪、擠佔、甚至消滅的主要原因。
從《軍事戰略在管理中的妙用》中不難發現：跨國公司在中國市場橫衝直撞、罕遇敵手的幕後戰略，無非是對喬治A．瓦斯康賽洛斯6種進攻戰略的嫺熟運用，這不禁令人感慨萬千。以下是喬治A ．瓦斯康賽洛斯6種進攻戰略的中國實踐 。
1. 遊擊戰進攻戰略 ：目前，可口可樂在中國內地共有28家灌裝廠，中糧集團通過中糧可口可 樂飲料有限公司和中糧飲料有限公司(中糧全資)，已經單獨或共同擁有其中的17家。然而，中糧集團迄今為止也沒有自己的飲料品牌。究其原因，中糧集團同可口可樂的合資協議中已明確規定，中糧在合資、合作期間不許生產任何自主品牌的飲料。
2. 迂回進攻戰略 ：中糧集團與新加坡郭氏兄弟糧油公司合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龍魚”品牌，經過10多年的共同培育，“金龍魚”已成為國內食用油第一品牌。但令人遺憾的是，雙方最初沒有對品牌的歸屬做出明確約定。合資期滿，中糧集團等出資者只能按出資額得到一些廠房、設備等固定資產殘值，“金龍魚”品牌所凝聚的巨大無形資產全部歸郭氏兄弟所有 。
3. 側面包抄進攻戰略 ：美加淨原佔有國內市場近20%的份額，被譽為中國化妝品市場第一品牌。沙市日化旗下的 “活力28”曾是我國著名品牌，然而，“活力28”與國際洗滌劑行業巨頭德國美潔時合資後，後者卻將“活力28”品牌徹底雪藏。7年之後，當沙市日化通過艱苦談判收回商標使用權後，“活力28”早已風光不再 。
4. 正面進攻戰略 ：法國SEB與電熨斗行業老大上海紅心合資之後，國內低價採購，國際高價銷售，國內虧、國外賺，將利潤“合理合法”地轉移。結果合資3年，公司年年虧損，累計高達近3000萬元。中方無法承受巨額虧損只好撤資。於是，合資公司變成SEB獨資公司。
5. 無差異進攻戰略 ：國內原有的8家較大的碳酸型飲料企業，已有7家被可口可樂、百事可樂 “收編”。目前，外資飲料已經佔據國內飲料市場90%以上的份額。
6. 差異化進攻戰略 ：歐萊雅2003年收購小護士，2004年收購羽西，在彩妝領域排名第一，在護膚領域名列第二 。
改革開放為中外品牌搭建了一個競爭的舞臺 。如今，這本該是百花齊放的舞臺上，卻呈現出外資品牌一枝獨秀的局面。中國被 “融入”全球低端產業及製造環節，淪為“世界打工仔”。
世事如棋，舉棋容易扶擇難，下棋容易勝棋難。此時此刻，我們的企業家不妨讀讀這本書，也許對這6種進攻戰略 、8種防禦戰略的深入領悟，能幫助我們在面對強敵之時，增加些 “贏棋”的把握 。
原文來自梁鍚崴的兵戰商戰，一脈相承
http://mag.chinayes.com/MagazineBase/M42/1838/20090217112128492.shtml。
清末著名資產階級改良家鄭觀應首次將商業競爭稱為“商戰”。在他看來，商業競爭和戰爭之間具有共同的特徵。的確，無論是商戰還是兵戰都是一種博弈。戰爭堪稱世界上最嚴酷、最認真的策劃、組織和執行，商戰亦是如此。通覽幾千年的人類文明史，實際上人類一直從事的只有兩種活動，一是你死我活的戰爭，二是優勝劣汰的商戰。兩者雖然在形式上不同，一是訴諸武力，一是訴諸產品或服務，但它們有著同一目的，即力圖在高度不確定、激烈對抗的環境中佔據優勢，從而擊敗競爭對手，獲得最大的利益。
從古人的“治產如治兵”到今天的“商場如戰場”，千年一辭。說明兵戰與商戰這兩種競爭活動的確密不可分 ，尤其是兵家依法治軍，商家以法治業，彼此的興衰成敗都依賴於戰略的抉擇、群體的素質 、團隊的力量。將血與火的戰場和看不見硝煙的商場相互對照、類比，自然能更好地啟迪我們的思維。
人們通過戰爭來領悟商戰，由來已久，但從理論上較為系統地闡述軍事戰爭與市場競爭的共性、 揭示雙方如何互鑒、焊接兩者理論的專著，卻並不多見。喬治A．瓦斯康賽洛斯的《軍事戰略在管理中的妙用》一書恰恰實現了戰爭與商戰思維的完美對接。該書以軍事戰略理論和市場競爭戰略的雙重視野，博采精言粹語，廣集眾家之長，通過介紹軍事戰爭中的各種進攻和防禦戰略，對軍事戰爭和商業競爭進行比較，將兵戰與商戰中總結出來的經驗教訓分門別類，最終將軍事上的6種進攻戰略和8種防禦戰略應用於商業競爭中，形成14種簡練易懂的戰略 。無論置身怎樣的競爭態勢，你都可以在本書中找到基於你實際情況的制勝韜略。
談及每種戰略，喬治A．瓦斯康賽洛斯總是以歷史上經典戰役為開篇，歸納出制勝的戰略；然後利用商業競爭和軍事戰爭的相似性，把軍事戰略“嫁接”到商戰中，並列舉出相應的案例，使讀者更加深刻地領會每種戰略的含義 。
讀完此書，掩卷沉思。我不禁對中國市場上如火如荼的商戰有了另一種體悟。
近年，中國企業在與跨國公司之間的競爭中總體上處於劣勢，不少本土品牌日漸式微。徐工、雙匯、雪津、小護士等眾多曾經顯赫一時的品牌今天或風光不再、或銷聲匿跡。許多行業甚至呈現外資品牌一手遮天的態勢。究其原因，中國企業和跨國公司的最大差距並不在技術上，亦非在資本上，而是在戰略上。
孫子兵法雲：“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”跨國公司長於戰略規劃，擅長通過改變規則來 “破壞”平衡，而本土企業精於銷售、管道，卻忽視戰略，只寄望于通過成本領先、產品差異化等手段建立暫時的競爭優勢，如此比較，高下立判。這也是自主品牌不斷被外資品牌掠奪、擠佔、甚至消滅的主要原因。
從《軍事戰略在管理中的妙用》中不難發現：跨國公司在中國市場橫衝直撞、罕遇敵手的幕後戰略，無非是對喬治A．瓦斯康賽洛斯6種進攻戰略的嫺熟運用，這不禁令人感慨萬千。以下是喬治A ．瓦斯康賽洛斯6種進攻戰略的中國實踐 。
1. 遊擊戰進攻戰略 ：目前，可口可樂在中國內地共有28家灌裝廠，中糧集團通過中糧可口可 樂飲料有限公司和中糧飲料有限公司(中糧全資)，已經單獨或共同擁有其中的17家。然而，中糧集團迄今為止也沒有自己的飲料品牌。究其原因，中糧集團同可口可樂的合資協議中已明確規定，中糧在合資、合作期間不許生產任何自主品牌的飲料。
2. 迂回進攻戰略 ：中糧集團與新加坡郭氏兄弟糧油公司合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龍魚”品牌，經過10多年的共同培育，“金龍魚”已成為國內食用油第一品牌。但令人遺憾的是，雙方最初沒有對品牌的歸屬做出明確約定。合資期滿，中糧集團等出資者只能按出資額得到一些廠房、設備等固定資產殘值，“金龍魚”品牌所凝聚的巨大無形資產全部歸郭氏兄弟所有 。
3. 側面包抄進攻戰略 ：美加淨原佔有國內市場近20%的份額，被譽為中國化妝品市場第一品牌。沙市日化旗下的 “活力28”曾是我國著名品牌，然而，“活力28”與國際洗滌劑行業巨頭德國美潔時合資後，後者卻將“活力28”品牌徹底雪藏。7年之後，當沙市日化通過艱苦談判收回商標使用權後，“活力28”早已風光不再 。
4. 正面進攻戰略 ：法國SEB與電熨斗行業老大上海紅心合資之後，國內低價採購，國際高價銷售，國內虧、國外賺，將利潤“合理合法”地轉移。結果合資3年，公司年年虧損，累計高達近3000萬元。中方無法承受巨額虧損只好撤資。於是，合資公司變成SEB獨資公司。
5. 無差異進攻戰略 ：國內原有的8家較大的碳酸型飲料企業，已有7家被可口可樂、百事可樂 “收編”。目前，外資飲料已經佔據國內飲料市場90%以上的份額。
6. 差異化進攻戰略 ：歐萊雅2003年收購小護士，2004年收購羽西，在彩妝領域排名第一，在護膚領域名列第二 。
改革開放為中外品牌搭建了一個競爭的舞臺 。如今，這本該是百花齊放的舞臺上，卻呈現出外資品牌一枝獨秀的局面。中國被 “融入”全球低端產業及製造環節，淪為“世界打工仔”。
世事如棋，舉棋容易扶擇難，下棋容易勝棋難。此時此刻，我們的企業家不妨讀讀這本書，也許對這6種進攻戰略 、8種防禦戰略的深入領悟，能幫助我們在面對強敵之時，增加些 “贏棋”的把握 。
原文來自梁鍚崴的兵戰商戰，一脈相承
http://mag.chinayes.com/MagazineBase/M42/1838/20090217112128492.shtml。
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